« Quand le gagnant peut tout perdre »

Stéphane Lauer

éditorialiste au « Monde »

L’explosion en vol du géant des bureaux partagés et les difficultés grandissantes d’Uber et de Netflix montrent que la croissance effrénée de certaines stars de la nouvelle économie trouve tôt ou tard ses limites quand la profitabilité reste hypothétique, explique Stéphane Lauer, éditorialiste au « Monde ».

Publié aujourd’hui à 06h33, mis à jour à 07h13 Temps de Lecture 4 min.

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Chronique. Depuis des années, les stars de la nouvelle économie utilisent une formule magique pour attirer les investisseurs : « Peu importent les pertes, pourvu que la croissance du chiffre d’affaires soit au rendez-vous. » Ce mantra a permis à quantité de licornes, ces entreprises valorisées plus d’un milliard de dollars, de lever en Bourse des sommes considérables, indispensables à leur développement. A la clef, des lendemains qui chantent, sur la foi du principe intangible, selon lequel « the winner takes all » (le gagnant remporte tout). Autrement dit, celui qui parvient à devenir leader sur un marché a toutes les chances de rafler la mise en occupant une place presque inexpugnable par ses concurrents.

Le système a fonctionné à merveille pour les plus célèbres d’entre elles. Mais n’est pas Facebook ou Amazon qui veut. L’explosion en vol de WeWork, une société new-yorkaise spécialisée dans l’activité de bureaux partagés, à quelques jours seulement de son introduction en Bourse, est un contre-exemple spectaculaire, qui a de quoi faire réfléchir sur cette folle course à la croissance.

WeWork est une météorite des affaires, qui n’a pas supporté son entrée dans l’atmosphère boursière. Après plusieurs semaines de tergiversations, malgré la réduction substantielle de son prix d’introduction, la mise à l’écart de son fondateur, Adam Neumann, et la remise à plat de sa gouvernance, la start-up a fini par renoncer le 30 septembre à sa cotation à Wall Street. Le fait qu’il ait fallu attendre le dernier moment pour se poser les bonnes questions sur la viabilité du modèle économique en dit long sur l’éblouissement, dont sont actuellement victimes de plus en plus d’investisseurs. Demandez donc au Japonnais SoftBank, actionnaire de la première heure de WeWork, qui a englouti 10,5 milliards de dollars.

Une aventure insensée

C’est vrai que l’histoire était belle. Après dix ans de développement effréné avec un doublement de son chiffre d’affaires tous les deux ans, WeWork a tenté de faire croire à Wall Street qu’elle pouvait valoir une cinquantaine de milliards de dollars. Sa recette est pourtant d’une simplicité déconcertante : louer des immeubles à des bailleurs, les agencer de façon attractive pour ensuite les sous-louer à des professionnels. Mais, afin de couper l’herbe sous le pied de concurrents de plus en plus nombreux et agressifs, Adam Neumann s’est lancé dans une fuite en avant consistant à multiplier les ouvertures de sites jusqu’à en détenir aujourd’hui plus de 500 situés dans une centaine de villes.