La fusion géante entre Kraft et Heinz tourne à l’aigre

Par Laurence Girard Publié aujourd’hui à 11h45, mis à jour à 11h59

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Une dose de ketchup sur un hot-dog. C’était le menu proposé par la fusion géante de Heinz et de Kraft, deux géants de l’agroalimentaire en mars 2015. Symbole d’un certain mode de vie américain. Mais aussi de l’appétit dévorant d’investisseurs avides. Quatre ans plus tard, l’affaire tourne à l’aigre.

L’« oracle d’Omaha » l’a lui-même reconnu lundi 25 février. « Nous avons surpayé Kraft. Je me suis trompé sur quelques points au sujet de Kraft Heinz », a déclaré Warren Buffett, au micro de la chaîne CNBC. Sa holding Berkshire Hathaway est le premier actionnaire de Kraft Heinz, avec 26,7 % du capital. Et le « papy de la finance » a vu son actif perdre 4,3 milliards de dollars (3,8 milliards d’euros) en une seule journée : vendredi 22 février, le titre du groupe alimentaire américain a plongé de 27,5 % en séance à la Bourse de New York.

Une réaction immédiate à une série de mauvaises nouvelles dévoilées la veille. Kraft Heinz a annoncé coup sur coup une dépréciation d’actifs de 15,4 milliards de dollars, une perte nette au quatrième trimestre de 12,5 milliards de dollars, une réduction du dividende et une enquête de la Securities and Exchange Commission (SEC) dont il fait l’objet au sujet de ses pratiques comptables. Une véritable douche froide. De quoi s’interroger sur la stratégie des initiateurs de cette fusion qui avait donné naissance au cinquième groupe agroalimentaire mondial.

Chasse aux coûts

En fait, M. Buffett n’était pas parti seul dans l’aventure. Berkshire Hathaway a formé un binôme avec le fond d’investissement brésilien 3G Capital dirigé par Jorge Paulo Lemann, qui s’est illustré en créant le leader mondial de la bière ABInBev. Avec l’appui sonnant et trébuchant du milliardaire américain, 3G Capital a pu s’emparer de Heinz en 2013 avant de le fusionner avec Kraft.

M. Lemann a alors placé à la tête de l’ensemble un de ses hommes, Bernardo Hees. Un « cost killer » qui, après avoir sévi chez Heinz, a poursuivi son œuvre après la fusion avec Kraft. Cette stratégie, emblématique des méthodes de 3G Capital, a porté ses fruits financiers dans un premier temps. Les marges ont été plus que plantureuses au point de susciter l’envie des concurrents. Mais, il y a deux ans, le système a montré ses limites. Le rythme de croissance du géant a commencé à ralentir.